COMO TECNICO COMERCIAL:
He sido capaz de desarrollar diferentes habilidades, funciones y tareas recientemente en la fabricación de electrónica a medida como responsable del área de Desarrollos Electrónicos a Medida: SMARTRONICS de IED ELECTRONICS SOLUTIONS S.L. en Aizoain (Navarra) como hace unos años en la distribución con la apertura y consolidación de SUMINISTROS ELECTRICOS URGON S.A. en Castejón (Navarra).
En ambos, el desarrollar:
Una serie de habilidades como las que a continuación se detallan siendo una pieza imprescindible para conseguir que ambos proyectos empresariales resultasen rentables y exitosos:
1.-Escucha empática: No sólo escuchando y acompañando al interlocutor con muestras de que lo estamos escuchando si no también preguntando por cómo se siente.
2.-Asertividad: Con capacidad para decir las cosas sin herir los sentimientos del interlocutor sin provocar situaciones de vencedores y vencidos.
3.-Optimismo: A multitud de circunstancias adversas incluso a la soledad y al tener que buscar soluciones propias a los problemas, desarrollando un optimismo inteligente con el que adoptar una actitud positiva.
4.-Planificación: Trabajo por bloques de tiempo donde al iniciar el día saber exactamente qué se va a hacer, dejando fuera improvisaciones.
5.-Adaptabilidad: A la persona con la que habla, adaptando su lenguaje corporal, sus palabras,.. así como al entorno, adoptando nuevas maneras de hacer una vez sé descubren que así se pueden hacer, lo que lleva al gusto por aprender de manera constante y de aplicar el conocimiento adquirido a la práctica.
6.-Constancia: El problema es uno mismo cuando se abandona demasiado pronto por no perseverar ni volverlo a intentar de forma diferente.
Una serie de funciones como las que a continuación se detallan sin las cuales no se hubieran podido conseguir que ambos proyectos empresariales resultasen rentables y exitosos:
1.-Retener a los clientes actuales estableciendo un nexo de unión entre el cliente y la empresa comunicando, asesorando y retroalimentándose.
2.-Captar nuevos clientes contribuyendo para ello a la solución de los problemas/necesidades del mercado en el que se encuentra la empresa y del propio cliente
3.-Lograr volúmenes de venta administrando la zona de ventas asignada planificando estrategias, actividades y recursos, implementando planes de venta y controlando los resultados conseguidos para mantener o mejorar la participación en esta.
4.-Integrar las actividades de venta de la empresa al formar parte del equipo junto al resto de este, en las tareas de planear, predecir, establecer procedimientos y tiempos además de coordinar todas éstas para lograr la satisfacción del cliente a cambio de un beneficio y/o utilidad para la empresa.
Que llevan implícitas una serie de tareas como las que a continuación se detallan para poder realizar las anteriores funciones al poner en práctica habilidades descritas anteriormente sin las cuales tampoco se hubieran podido conseguir que ambos proyectos empresariales resultasen rentables y exitosos:
1.-Investigar:
Para así conocer y recopilar toda la información en la zona asignada sobre competencia, productos, necesidades del cliente, nuevos usos de sus productos, mercados,.… donde:
– Conocer qué se compra y por qué: beneficios y características de productos/servicios.
– Entender cómo se compra: condiciones de venta.
– Aprender todo sobre el producto: manejar con soltura el producto.
– Conocer el servicio: las características de la prestación del mismo.
– Saber el precio: conocer el precio y sus modificaciones.
– Conocer la competencia.
– Entender su oferta: los productos/servicios de la competencia y sus diferencias.
– Saber su precio: y las campañas especiales en curso.
2.- VENDER = Visitar + entENDER:
Para lo que se necesita conocer lo que pueden necesitar los clientes en relación a cuando les será necesario, qué precio estarán dispuestos a pagar por ello y si pueden o no pagarlo y así ejecutar la venta para:
– Conseguir los objetivos con los que cumplir con las cuotas de venta, planificando las visitas comerciales y cumpliendo con los tiempos marcados.
– Aumentar la cuota de mercado buscando continuamente nuevas oportunidades de venta bien por nuevos clientes mismas necesidades o nuevas necesidades en los clientes ya existentes o incluso los nuevos.
– Manteniendo y si es posible mejorando Ia imagen de marca en las relaciones con los clientes.
– Feedback comunicando errores en los procesos y en consecuencia proponiendo mejoras.
3. Fortalecer la relación con los clientes:
Controlando la evolución de la venta al cliente, informando de novedades, asesorando en el servicio y en todo lo que pueda ayudar al cliente en relación a:
– Atender sus reclamaciones.
– Explicar promociones y ofertas disponibles.
– Realizar demostraciones del producto.
– Aconsejar al respecto del producto.
– Resolver cuestiones relativas al servicio.
– Informar de garantías.
– Informar sobre alternativas.
– Obtener información sobre el mercado.
– Dar servicio postventa.
4. Perfil técnico de ventas:
Technical Key Account Manager: Técnico Comercial:
¿Qué es un Técnico Comercial?
Es un profesional de la gestión comercial cuyo objetivo prioritario es materializar las ventas apoyándose en los conocimientos técnicos de las características y funcionalidades del producto/servicio que comercializa, así como la base técnica que lo compone.
¿Cuáles son las funciones de un Técnico Comercial?
Conocimiento exhaustivo del mercado
La información es poder, por lo que se ha de aprovechar para poder explorar las virtudes del producto/servicio en función de su demanda con el fin de incrementar las ventas.
Para ello debe conocer aspectos a tener en cuenta para poder jugar sus cartas, ofreciendo un producto/servicio que se adelante a las estrategias de los competidores y sea atractivo, como:
– El baremo de precios con los que juega la competencia.
– La actualidad del sector.
– Los cambios normativos.
– Las novedades asociadas.
Captación y fidelización de clientes
Identificar el cliente objetivo al que el producto/servicio satisface sus necesidades.
Adecuarse a las políticas y condiciones de venta de la empresa
Conocer los límites comerciales
a los que la empresa se enfrenta y adaptarse a las condiciones de venta establecidas (gestión de envíos, coste de envío, márgenes de beneficio, … por ejemplo) como para ofrecer un producto/servicio de gran atractivo sin llegar a conflictos empresa/cliente.
Coordinarse con el Director Comercial
con comunicación fluida, en reportes y reuniones de seguimiento donde pueda detectarse fortalezas y debilidades del producto/servicio, patrones de comportamiento de los clientes y todos los diferentes problemas que surgen en la venta, anticipándose a los cambios que surjan.
Crear nuevos mercados
como detectar diferentes nichos de clientes que no hayan demandado el servicio/producto, estableciendo estrategias que ayuden a generar su demanda. Labor más compleja, que demuestra el talento y puesta en valor de la persona que realiza la gestión comercial.
COMO EJECUTIVO y GERENTE DE VENTAS:
Puesto que se trata de una responsabilidad estratégica de vital importancia, la dirección de ventas debe de atender a las principales necesidades:
De conocimiento externo: competencia, mercado y clientes a los que seleccionar y clasificar, que permita segmentar el mercado y/o zonas convenientemente.
Para saber cómo se debe de operar y en qué situación, se debe de conocer el sector en el que se está inmerso, por lo que es necesario ubicarse para no tomar acciones aisladas que lleven a errores sin esa información.
Para el ESTUDIO del SECTOR es necesario:
A.-“Matriz de leyes del sector”: Trata de hacer un primer esbozo del sector objeto de análisis mediante los siguientes apartados:
1.-Situación del mercado, competencias y clientes:
• Una aproximación a la definición de la actividad económico/productiva principal que reporta beneficios al sector.
• Roles de los diferentes actores/stakeholders que intervienen en la actividad, pero con especial atención al papel que juega el cliente y su comportamiento con relación al sector.
• Cuáles son las tendencias del momento en cuanto al trato al cliente, canales de venta, infraestructura de las empresas, …
• Principales competidores.
• Situación económica del sector y tendencias futuras de este Clientes.
• Repaso al histórico del cliente con el sector. Evolución de su comportamiento en este mercado.
• Descripción de los diferentes tipos de clientes que tiene el sector.
• Perfil del prototipo de cliente.
2.-Productos que venden:
• Descripción y clasificación de los diferentes tipos de productos.
• Diferentes áreas de negocio.
3.-Procesos que se llevan a cabo para la venta del producto:
• Relación del cliente con el fabricante y distribuidor.
• Canales de comunicación con cliente.
• Tendencias en cuanto al uso de nuevas tecnologías aplicadas al negocio.
• Análisis de la relación entre la situación del entorno social/económico con el sector objeto de estudio.
• Cadena de comercialización.
• Agentes que intervienen en la comercialización.
4.-Innovación en el sector:
• Como se gestiona la planificación estratégica en función de las características del sector.
• Descripción y análisis de los puntos críticos de desarrollo del sector.
• Influencia de las nuevas tecnologías.
5.-Fianzas en el sector:
• Análisis de la competencia desde el punto de vista económico.
• Aspectos sociales/económicos contextuales que afectan a la situación financiera del sector.
• Tendencia de mercado a medio/largo plazo.
6.-Situación de los Recursos Humanos:
• Factores de influencia en la gestión de personas.
• Diferencias en la estrategia de gestionar personas en las diversas empresas del sector.
• Principales objetivos a potenciar y vías de acción.
• Principales características del paradigma actual que rige la praxis de los Recursos Humanos-modelo teórico.
B.-“Matriz de leyes de competencia”: Es de gran utilidad ya que sin ella no se podrían llevar a cabo planificaciones estratégicas ni planes a futuro. Trata de dar a conocer como insertarse en relación a la competencia y como interaccionar con ellas mediante:
• Meta: Se debe describir la posición o valor que esa empresa quiere lograr dentro del sector al que pertenece: Visión entrada en el sector.
• Clave: Es la ventaja o estrategia que se ha decidido desarrollar para lograr la meta.
• Premisa: Lo que se da por supuesto hay que verificarlo, explicitarlo.
• Método: Como se va a lograr la meta y con qué estrategias operativas se va a llevar a cabo.
Para el ESTUDIO de la COMPETENCIA es necesario:
La TEORIA de las 5 FUERZAS MICHEL PORTER tanto de forma independiente como en su interrelación:
Modelo estratégico que trata de analizar el nivel de competencia en el mismo sector. La información que se extrae de este análisis es clave para la definición de una ventaja competitiva eficaz. A través del estudio de las cuatro primeras fuerzas dan origen a la quinta fuerza donde del micro entorno se hace un análisis profundo a través de la confrontación con el macro entorno.
1ª FUERZA: AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:
Se debe de conocer la competencia real y la potencial. Se trata de saber, dentro de un mismo sector, lo fácil/difícil que es que surjan nuevos competidores. Cuantas menos barreras de entrada más competidores emergentes, aunque una barrera de uno puede ser una oportunidad de otro.
Las barreras de entrada más importantes son:
1.-Economías de Escala:
• Los volúmenes altos que permiten reducción de costes, ganando en competitividad.
2.-Diferenciación del producto:
• Posicionarse ofreciendo algo diferente valorado y pagado por el cliente.
3.-Requerimiento de capital:
• Con inversiones de capital en caso de problemas para mejorar el tamaño y competencia
4.-Desventaja en costes:
• Por costos más elevados.
5.-Acceso a los canales de distribución:
• A más canales, más complicado nuevos canales y más competencia en costes de distribución.
6.-Política gubernamental:
• Que impide la llegada de nuevos competidores al estar regulado por estrictas leyes.
2ª FUERZA: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES:
La cantidad de proveedores, el tipo de productos que proveen, o el grado de coordinación que estos tengan entre sí, va a determinar su poder de negociación y su rentabilidad.
3ª FUERZA: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES:
La organización y la cantidad de productos sustitutivos marcan el poder de negociación con los compradores junto al grado de atracción de nueva competencia.
4ª FUERZA: AMENAZA DE POSIBLES PRODUCTOS SUSTITUTOS:
Cuantos más productos similares, menor es la rentabilidad y mayor la amenaza de la competencia.
5ª FUERZA: RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES:
Es el resultado del análisis de las cuatro fuerzas anteriores. Cuando hay poca rivalidad se es más rentable y menos competidores tienen más cuota de mercado.
El análisis de las cinco fuerzas, ayuda a conocer a la competencia y por ende una propuesta más acertada en cuanto a la atracción y fidelización de los mejores a través de formación y desarrollo profesional, planes de carrera y estructuras retributivas motivadoras para asegurar la atracción del talento y su fidelización con la redefinición competencial de su perfil y valor estratégico de cuáles son los recursos que estos utilizan y una vez identificados, RECURSOS HUMANOS llegar al target deseado.
Se trata de conseguir mejorar costes con una mayor y mejor gestión de compras al aumentar su eficiencia, optimizando y adaptando estas a las necesidades de los clientes.
Es por todo ello, por lo que las funciones del departamento de ventas además de la venta propiamente dicha de las soluciones que participan en solucionar estas necesidades existenciales, debe desarrollar las siguientes actividades implícitas, con el objetivo de promover la compra de las mismas por parte del cliente, para lo que es necesario:
1.-Planificar una serie de actuaciones como puedan ser:
Identificar en diferentes zonas de interés bien por su relevancia/potencialidad: nivel de renta, … que hagan las inversiones rentables a medio corto plazo como para conseguir el compromiso del cliente, incluso su interés en participar de diseños, personalizaciones y funcionalidades que le ayuden a identificarse y adaptarse a los requerimientos y forma de funcionar y que contribuya a un modelo de negocio sostenible, recurrente y escalable: IDENTIFICACION DE NECESIDADES/PROBLEMÁTICAS COMUNES como para que las soluciones sean tenidas en cuenta en función de los beneficios que aporta y la inversión necesaria como para ejecutarse. Actuaciones piloto, kits de soluciones, …. deben de ser prioritarias a la hora de introducir las soluciones en función de las limitaciones/dificultades que puedan ir planteándose conforme su comercialización dados los costes que las soluciones en su conjunto suponen, donde el cliente final participe de forma particular de su propia solución en función de sus intereses en cuanto a prestaciones y capacidad económica a la hora de afrontarla.
Se podrá entonces concluir cuales son las zonas que por su potencialidad se puede competir en función de:
– No haber prácticamente competencia.
– Ser las distancias relativamente cercanas como para competir en costes de promoción/instalación/actualización-ampliación/mantenimiento y servicio técnico.
– El poder adquisitivo de clientes que les permita realizar la inversión convenientemente.
– El tipo de servicios añadidos/extras que puedan ser vendidos.
– ….
entre otros aspectos a considerar y que en función del:
– Canal de venta.
– Zonas de interés.
se deberá de decidir entre:
– REPRESENTANTES MULTICARTERA:
A priori para clientes con mayor potencialidad en menor zona (con los que a la larga se consiga hacer clientes aquellos que sean más representativos/exclusivos con venta directa) dado su conocimiento de mercado, relaciones comerciales y experiencia a la hora de negociar condiciones y su capacidad en la resolución de conflictos.
Representantes multicartera con los que conseguir de su trabajo una mayor rentabilidad en coordinación con representantes propios en la comercialización con clientes menos representativos/exclusivos y así conseguir una mayor diversificación de clientes, haciéndoles fácil el trabajo.
Compatibilizando para ello, tareas entre los representantes multicartera y propios. Representantes multicartera que deben dedicar cada vez más tiempo a la empresa y conseguir ser una de las tres primeras marcas en su facturación, procurando que no se generen problemas de posventa, servicio o incidencias varias, que pueda afectar al resto de marcas, haciéndoles igualmente fácil el trabajo.
Es la mejor estrategia en mercados altamente competitivos, donde las relaciones personales consolidadas con los potenciales clientes son la clave del éxito dado que cuentan con:
– El conocimiento del mercado (zona en la que desarrolla su actividad).
– Una base de clientes existentes.
– Credibilidad frente a sus clientes, que revalorizará la oferta de tu empresa.
– Habilidades y experiencia en ventas de la que aprender.
– Asesoramiento sobre la mejor manera de presentar su oferta al mercado.
– Capacidad de dirección, independencia y autonomía.
Para ello, será necesario, establecer una serie de gastos de representación por su actividad específica y detallada mediante informes de visitas (tal es el caso de dietas, km, invitaciones) y comisiones en % mensuales y anual en función de la facturación y posteriormente el margen resultante respectivamente.
o
– REPRESENTANTES PROPIOS:
A priori para mayor número de clientes con menor potencialidad en una amplia zona (nunca superior a desplazamientos superiores a las 4h entre ida y vuelta para poder conciliar y ajustar gastos en dietas, aunque pueden incrementarse los gastos de desplazamiento por cubrir mayores distancias en estos desplazamientos en torno a las 4h de ida y vuelta), como para conseguir de su trabajo una mayor rentabilidad.
Con venta a muchos clientes de menor facturación y clientes más representativos/exclusivos generados en un principio por los representantes multicartera, por lo que con esta cantidad de clientes se conseguirá una mayor diversificación y de alguna forma contribuirá a crecer y fidelizar la distribución, derivando a esta las actuaciones para con estos clientes.
Será necesario, por tanto, para el personal encargado de esta tarea, establecer un salario fijo según la actividad, responsabilidad, experiencia, valía, … y una cantidad variable anual según cifra de ventas y margen además de una serie de tareas como la de acompañamiento, formación, … a los representantes multicartera, además de una serie de gastos de representación por su actividad (tal es el caso de dietas, km, invitaciones, …).
REPRESENTANTES MULTICARTERA&PROPIOS:
Indicar que es más fácil trabajar con representantes propios que con representantes multicartera dado que los representantes propios trabajan en exclusiva para la empresa, lo cual facilita las fases de planificación, ejecución y seguimiento de la actividad comercial en la zona, dado el carácter de personalización y atención exclusiva si lo que se pretende es dar soporte con la formación, el acompañamiento y gestión comercial que estos clientes requieran/necesiten.
De ahí el acompañamiento durante el tiempo que se entienda necesario para su correcto desempeño y que en un principio deba de hacerse por parte del personal propio de la empresa a los representantes multicartera para conseguir que estos realicen la actividad de igual forma.
Así se conseguirá hacer un modelo de negocio en el que se repliquen soluciones sino iguales, muy parecidas que hagan que este sea recurrente tanto en la forma de funcionar como en las soluciones más replicadas en cada uno de los diferentes clientes y zonas, sin necesidad de masificar la cantidad de estos, para entre otras cosas, evitar en la medida de lo posible, la competencia interna.
Será pues prioritario y de inmediato, priorizar, seleccionar y escoger aquellas zonas y clientes en base a los requisitos/criterios que se establezcan, bien por facturación, presencia, calidad de los propios competidores con las que ya trabajan, relevancia en la zona, … para el inicio de la actividad comercial a la hora de conseguir su compromiso.
Para ello, se debe de articular algún tipo de convenio/contrato de colaboración tipo:
– Alianza estratégica.
– Oursourcing/arrendamiento servicios.
donde detallar los compromisos/acuerdos de las partes para que así se den las garantías necesarias como para poder llevar a cabo los acuerdos adoptados y así articular de alguna forma la forma de proceder, evitando agravios comparativos a la vez que contemplando ciertas excepcionalidades que puedan darse por la relevancia de acuerdos alcanzados y/o competencia.
Además, será necesario una evaluación competencial de los representantes comerciales (como veremos más adelante), con el objetivo de contar con los mejores profesionales y mediante ciertas actuaciones, conseguir retener y motivar a estos permaneciendo en el puesto y fidelizados con la compañía.
El capital humano es clave en el diseño e implantación de proyectos a medio/largo plazo, por ello no debemos perder en el transcurso de implantación y desarrollo de proyectos, y así para:
– El personal clave se debe de contar con una política de retención y motivación, diseñando un modelo de retención y motivación atractivo.
– El personal adecuado se debe de contar con una política de fidelización, diseñando un modelo de fidelización atractivo.
pues se pretende fomentar que el personal clave y adecuado se queden en la empresa el mayor tiempo posible, reduciendo así la amenaza de la competencia, dejando reflejadas una serie de medidas en lo que se denomina un:
PLAN de RETENCION y MOTIVACION:
con el objetivo de:
– Fomentar que el personal clave y adecuado se queden en la empresa a través de la formación, los planes de conciliación, la retribución variable, el clima laboral, el alineamiento con los valores, misión, visión y la estrategia de la empresa, el reconocimiento a los mejores, la Responsabilidad Social Corporativa (en lo que a ética empresarial se refiere), la transparencia en la gestión, y sobre todo, contar con las mejores personas desarrolladoras de estas medidas.
– Propiciar la creación de valor, logrando un equipo más motivado e involucrado con la estrategia y objetivos globales de negocio a largo plazo.
– Fomentar unas señas de identidad corporativa y una cultura de cohesión e integración.
Mediante las siguientes acciones:
• Incentivos, a corto y medio plazo.
• Salario fijo competitivo, contando con una estructura de bandas anchas.
• Incrementos basados en desempeño y evolución del mercado e incrementos.
• Beneficios extra salariales y pagos en especie (vehículo empresa, combustible, dietas, …).
• Equidad interna y externa en política de retribución.
• Formación continua y oportunidades de desarrollo profesional.
Para motivar: Se deben crear incentivos a corto plazo.
Éstos deben estar bien diseñados, personalizados a las necesidades de cada persona. Si el desempeño de mando medio es excelente, este tipo de acción motivadora será de alta efectividad (cantidades importantes de dinero en momentos puntuales tales como bonus). Con este tipo de incentivos se logra “satisfacción efímera” que servirá para motivar puntualmente.
Para retener: Se debe de recompensar competitivamente.
Ya que, de otra forma, se corre el peligro inminente de que se vayan a la competencia. Un salario justo, en cuanto a equilibrio interno (bandas salariales) y externo (en cuanto a la competencia) genera alta satisfacción y, por tanto, afecta a la retención y fidelización de las personas exitosas. Entre otros, los sistemas vinculados a la participación:
1.-Bonos diferidos: Ventajas:
• Fiscales.
• Atractivos al generar importantes ganancias.
• Sencillos de implantar.
• Apreciados por accionistas, al alinear ingresos de empleados con cumplimiento de objetivos.
para managers o responsables.
2.-Stock Awards/participaciones en el negocio (entrega gratuita de acciones), Incentive Stock Options (opciones de compra de acciones) y Stock Appreciation Rights (derechos sobre la revalorización de las acciones):
• Incentivan y motivan sin utilizar capital real.
• Potenciales ganancias elevadas.
• Crean valor para el accionista con la mejora del desempeño.
• No requieren aprobación de los accionistas.
• No se produce dilución del capital social.
para managers o responsables.
3.-Performance shares (acciones basadas en resultados de desempeño).
para la plantilla de representantes comerciales.
Para retener y motivar a toda la plantilla:
1.-La retribución variable: Se refiere a la cuantía (en acciones o dinero) que el empleado va a percibir en concepto de retribución que varía (de ahí lo de variable):
– Dependiendo de una serie de condiciones preestablecidas como el cumplimiento de presupuestos y la buena marcha de proyectos siendo un % del salario.
– Variará en función de las fluctuaciones de salario fijo, y del desempeño que tenga el empleado. – Semestral y anual, supedita al cumplimiento de los indicadores por no ser garantizada.
2.-Los beneficios extra salariales:
Se utilizan cómo elementos de retribución que el empleado suele recibir como bienes y servicios pero que suelen tener un carácter financiero como Vehículo de empresa, Seguro Médico, Planes de pensiones, …. a través de planes de tipo tradicional o de una cuantía monetaria para que ellos puedan elegir que productos quieren contratar, lo que se denomina “Plan de Compensación a la Carta” o “Plan de Compensación individualizado” con el objeto de:
– Generar una ventaja competitiva para atraer y retener a empleados claves.
– Garantizar una determinada calidad de vida a los empleados.
– Satisfacer en parte sus necesidades personales y familiares.
– Proporcionar mayor seguridad y bienestar de los empleados.
– Para algunos conceptos, beneficiarse de un mejor tratamiento fiscal.
Para reconocer: Programas de Reconocimiento:
Ya que este factor es también clave para retener a los mejores empleados y responsables de forma individualizada, atendiendo a las necesidades de empleado y empresa:
• Cheques regalo.
• Instrumentos de escritura y accesorios de escritorio.
• Relojes y regalos corporativos.
• Tiempo libre.
• Viajes y equipamiento para ellos.
• Celebraciones.
• Entradas a eventos.
• Placas y trofeos.
2.-Ejecutar una serie de actividades con el objetivo de promover la compra por parte del cliente.
– Llevar a cabo el estudio y presupuesto a una con las necesidades y/o requerimientos del cliente y hacer su seguimiento para provocar el cierre de los mismos.
– Recopilar información, necesidades del mercado, sugerencias de clientes, actuaciones de la competencia, … respecto a mejoras y para optimizar y rentabilizar todo tipo de costes.
– Compartir objetivos con los clientes que ayuden a la mejora de sus prestaciones/funcionalidad, reducción de costes, mejora en el confort, … y por consecuencia menores incidencias y aumento de garantías, … como para ser más competitivos a la vez que rentables para los clientes.
– Identificar acciones para el mantenimiento y comunicación con los clientes, generando y aumentando el valor percibido y con ello los resultados de las ventas.
entre otras, para con todo ello, poder conseguir la compra del cliente, por lo que será necesario:
– REALIZAR UN MUY BUENA TAREA DE PROSPECCION:
Para llegar a contactar con las personas objetivo (Gerente, Oficina técnica, Compras y/o responsable departamento comercial), se debe de conseguir sus datos actualizados y para ello que mejor que linkedin con su correspondiente estrategia para conseguir teléfonos móviles y/o emails.
Esto permite poder acceder directamente con la persona con cuyo cargo interesa contactar, además de personalizar el mensaje y con ello requerir su disponibilidad (no siempre manifiesta) para ser atendido el día y la hora convenida como para organizar una ruta y optimizar esta:
– Compatibilizando varias visitas el mismo día y aumentar así la efectividad del tiempo dedicado a estas.
u
– Organizar las visitas según los horarios disponibles de estas personas y adaptar estos a la jornada laboral en la zona.
Por mi experiencia, el llamar por teléfono no consigue el objetivo que se pretende ni tampoco el pasar por sus instalaciones sin quedar previamente, de ahí la necesidad del contacto y cita previa solicitando la disponibilidad del cliente con el objetivo de ser eficaces y productivos (esta actividad ocupa aproximadamente el 30% del tiempo total, de ahí la importancia de su gestión).
Por tanto, el trato personalizado con la persona objetivo está demostrado que aumenta su grado de confianza y permite acortar tiempos improductivos, aumentado su compromiso y colaboración conforme los contactos se repiten y reduce el número de visitas con lo que se consigue tiempo entre otras actuaciones para visitar a sus clientes potenciales (que no son sino quienes al fin y al cabo utilizan estas soluciones) y generar demanda de estos, lo que ayuda al personal del cliente objetivo a colaborar en la promoción y venta aumentando su vínculo y fidelidad.
Para ello, deben de acompañar los representantes propios a los representantes multicartera en las visitas de estos últimos, con visitas conjuntas con su personal (pues es con quien los clientes finales tienen confianza) como para identificarse por completo.
– ORGANIZAR MUY BIEN LA VISITA:
El modelo de visita perfecta debe seguir 6 pasos:
1. Preparación.
2. Introducción.
3. Ejecución.
4. Negociación.
5. Oportunidades.
6. Análisis (‘¿Qué he conseguido en esta visita? ¿Los resultados están alineados con los objetivos?’).
para pasar del plan a la acción según los siguientes 5 pasos:
1. Convertir cada estrategia en una meta.
2. Desarrollar y concretar la meta (listado, guion, llamadas, visitas, presupuesto, seguimiento y resultado).
3. Fijar fechas límite.
4. Planificar horas en la agenda.
5. Ejecutar.
El perfil de los clientes es cada vez más exigente, formado e informado, profesionales, complejos, digitales, globalizados, multiperfil, y sobre todo, más infieles, por lo que hay que centrarse en:
1. La propuesta de valor: ¿Qué se propone para ser el elegido?.
2. El proceso comercial:
a. Señalización (IDENTIFICACION DE NECESIDADES/PROBLEMÁTICA y su concentración).
b. Negociación (SOLUCION: CO-CREACION para con el Cierre).
c. Gestión de emociones: entrega WOW (con la reacción de sorpresa, alegría, emoción, entusiasmo, satisfacción que se genera al cliente con la solución).
3. Las personas que lo integran, creando valor y siempre con respeto y honestidad.
4. La prospección, prospección y más prospección, estando abiertos a todo tipo de oportunidades que puedan darse.
– CREAR UN MUY BUEN ARGUMENTARIO DE VENTAS (al tratarse de una VENTA CONSULTIVA ESTRATEGICA y NO VENTA TRADICIONAL):
Con el que dar a conocer las características, ventajas y beneficios de la solución que se quiere vender de forma convincente, atractiva y que promueva el deseo de comprar en el cliente, generando confianza, empatía, …. puesto que es la herramienta que va a marcar la ruta para conseguir el cierre de la venta: IDENTIFICACION NECESIDADES/PROBLEMÁTICA con SOLUCION CO-CREACION.
Actúa como guion y mapa, que ayuda a decir lo que se debe decir así de cómo se debe de reaccionar ante el cliente cuando surjan sus preguntas, negativas y objeciones en las interacciones con posibles rutas alternativas ante estas situaciones, debiendo contemplar todos esos desvíos o al menos, los más probables para retomar el camino hacia el objetivo deseado.
De ahí la necesidad previa de plantearse previamente diferentes escenarios posibles, donde el cliente sea partícipe de la misma entre otras cosas, para evitar, sino todas, gran parte de las OBJECIONES/CIERRE del 40% de importancia y dedicación en la venta tradicional al 10% en la venta consultiva estratégica en el cierre de venta final.
Con el que se consiguen los siguientes 5 beneficios:
1. Ayuda a no improvisar delante del cliente. Elimina dudas y da sensación de seguridad, tanto al vendedor como al cliente. Esto es importante porque suele contar tanto la confianza con la que se dicen los argumentos como los propios argumentos.
2. Marca la ruta, indicando como iniciar la conversación, cómo conectar y empatizar generando confianza, cómo hacer las preguntas adecuadas para detectar necesidades y finalmente, cómo realizar la propuesta de cierre de ventas.
3. Ayuda a replicar el proceso con el equipo comercial. Las ventas no se pueden dejar a la improvisación, la suerte, o la habilidad personal. Es por lo, sirve para que todos conozcan la mejor ruta hasta la venta y poder valorar si los procedimientos dan resultado.
4. Si está bien preparado y funciona, motiva muchísimo, a más uso, más venta, más confianza genera y más ventas, entrando en un «círculo virtuoso».
5. Es un documento vivo, por lo que siempre tiene puntos de mejora que hay que trabajar continuamente en base al feedback del día a día con clientes.
Es por lo que:
¿Cómo hacer un buen argumentario de ventas?.
En el camino a trazar en el posible mapa de la venta, se deben establecer etapas dependiendo de los diferentes objetivos a conseguir en el proceso de ventas.
Empezando por la consecución de la cita, la reunión informativa posterior, el seguimiento de las acciones/actuaciones planteadas, configuración detallada del presupuesto/oferta/cotización, periodo de negociación, y cierre final, que darán como resultado el objetivo final de la venta, entendiendo muy bien todas y cada una de las necesidades del cliente.
De ahí el estar presencialmente con el cliente: visita, donde ganarse la confianza del cliente (RELACION DE CONFIANZA) donde, además si se consigue ofrecer una propuesta de venta que finalmente satisfaga sus necesidades, este replique ante una nueva necesidad.
Para lo que es necesario:
1. Especificar qué se está ofreciendo, las características generales y toda la información oportuna a disposición del cliente. Se debe demostrar un amplio conocimiento del tema, de modo que se puedan atender todas sus dudas.
Es importante saber todos los beneficios que aporta, debiéndose destacar las especificaciones de lo que se vende: prestaciones, calidad, cualidades y características diferenciales de los equipos, coste, formas de pago, ciclo de vida, garantía, diseño entre otros atributos y que el cliente necesita saber en su elección, entre otras cosas por tener referencia de durabilidad, confort, …
2.- Mostrar la información sobre la empresa. Cuánto tiempo lleva funcionando en el mercado, cual, es su espacio de acción geográfico, …. incluso exponer la opinión que los clientes tienen en relación a la empresa, producto, servicio, … y el punto de vista en relación a la competencia.
3.-Dirigirse al público objetivo con la finalidad de conocer detalladamente a los posibles compradores, fundamental para saber el mercado al que dirigirse.
4.- Saber que se quiere conseguir del cliente después de mantener el contacto: ¿Cuál es el objetivo que se desea que haga el cliente?.
5.- Detallar los diversos argumentos de venta una vez se conocen los equipos/soluciones, la empresa y el cliente objetivo con el que empatizar dando respuestas a sus preguntas, tipo:
• ¿Esto para qué me sirve?.
• ¿Qué gano comprando este producto?.
• ¿Qué gana mi empresa si me vendes?.
• ¿Por qué comprarte a ti y no a tus otros competidores?.
con las que elaborar argumentos que respondan y convenzan al cliente.
En conclusión, en el proceso de ventas para conseguir que los argumentos de venta sean efectivos, se necesita mucha práctica y preparación, lo que se traduce en tiempo y dedicación, y es por lo que un alto porcentaje de fracaso se debe a NO hacer:
– Una muy buena prospección.
– Una muy buena preparación de la visita.
– Un muy buen argumento de venta.
En la siguiente ilustración, se puede apreciar tanto la importancia de esa RELACION CONFIANZA a la hora de empatizar con el cliente, donde en una venta tradicional el peso específico de las actuaciones encaminadas a lograrla suponía el 10% y una venta consultiva estratégica el 40% al establecer además de empatía, relaciones de confianza, de ahí que el peso específico para objeciones/CIERRE pase del 40% en la venta tradicional a tan sólo un 10% en la venta consultiva estratégica al evitar gran parte de las objeciones.
No obstante, en ambos tipos de venta tradicional (20%: PREGUNTAS + 30%: PRESENTAR OFERTAS) y consultiva estratégica (30% IDENTIFICACION NECESIDADES/PROBLEMÁTICA + 20% SOLUCION: CO-CREACION) resultan un 50% la parte que corresponde a la búsqueda de soluciones y oferta, al igual que el 50% restante de actuaciones encaminadas a ganarse la confianza del cliente para el cierre de la venta.
De ahí la importancia que tienen las actuaciones como la prospección, preparación y argumentación a la hora de realizar la visita, encaminadas a ganarse la confianza del cliente para el cierre de la venta, donde la IDENTIFICACION NECESIDADES/PROBLEMATICA y hacer partícipe al cliente de la SOLUCION CO-CREACION, cobra mayor importancia en la venta consultiva estratégica, pues implícitamente genera menor actividad en el CIERRE al no tener que dar respuesta a muchas de las OBJECIONES del cliente a la hora de cerrar la venta.
3.-Controlar las actividades implementando un protocolo para vender de forma adecuada al sector conectando a personas que podrían estar interesadas y convertirlas en clientes.
– Definiendo y desarrollando herramientas técnico-comerciales necesarias para la promoción y comunicación de las diferentes soluciones con las que se pretende competir: web, redes sociales, influencers, con cierta credibilidad en el sector tecnológico, …. donde generando contenido, se podrá obtener seguidores y clientes además de acortar el ciclo de venta y aumentar su fidelización cuantos mayores sean sus vínculos (un comprador satisfecho tiene un 60 % de probabilidades de repetir sus compras (clientes evangelizadores).
Una web actualizada en todo lo referente a la venta de las diferentes soluciones, diseños, posibilidades, … y demás consideraciones objeto del interés de los clientes ayuda a estos logrando que interactúen y puedan participar de su propia solución, exclusiva y personalizada dentro de un orden preestablecido, quedando registrado el cliente para su seguimiento.
La segunda necesidad derivada del conocimiento interno de los diferentes departamentos de producción, estudios, gestión de compra, administración y logística entre otros a una con el departamento de marketing de apoyo que bien pudiera crearse y análisis del entorno.
-ACCIONES A LLEVAR A CABO EN EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS:
Entre otras cosas para cumplir con los objetivos de venta que son:
– Conversión de ventas y adquisición de clientes: Nuevas necesidades satisfechas hacen nuevos clientes y clientes hacen clientes.
– Retención de clientes existentes (puesto que un cliente satisfecho tiene un 60% de probabilidades de repetir).
– Crecimiento del negocio derivado de los dos objetivos anteriores.
será necesario e imprescindible:
1.-Identificar y llevar a cabo las nuevas necesidades y/o mejores oportunidades posibles de crecimiento, definiendo las actividades necesarias para ello, en clientes, mercados y relaciones con clientes exclusivos con ideas exclusivas a la vez que recurrentes para hacerlas viables, en coordinación con todos y cada uno de los departamentos de la empresa, donde implementar nuevas estrategias de crecimiento (el que hacer), además de conocer la actividad de la competencia y sus clientes de referencia para establecer la estrategia de desarrollo (el cómo hacerlo) afrontando las Debilidades (internas), minimizando las Amenazas (externas) y aprovechando las Fortalezas (internas) y Oportunidades (externas): DAFO.
2.-Investigar e innovar soluciones para nuevos clientes/mercados, eligiendo el nicho de mercado que más interese por su calidad, exclusividad, …, en cierto modo recurrentes para hacerlas viables, mediante estrategias que cumplan al mismo tiempo con las necesidades del mercado y la empresa.
3.-Analizar y determinar los sectores estratégicos a los que dirigirse, bien por rentabilidad, volumen, experiencia previa, relevancia, recurrencia, innovación, diferenciación, … en los que converjan clientes actuales y futuribles para mayor recurrencia competitividad y rentabilidad.
Habrá que detectar, por tanto, que nivel de especialización y servicio requiere este tipo de actuaciones y clientes para optar por lo más conveniente y en caso necesario saber adaptarse según las competencias y funcionalidades del personal requerido mediante el MODELO DE COMPETENCIA, puesto que ayuda a “descubrir” habilidades, destrezas y actitudes para desenvolverse profesionalmente con éxito pues sólo los conocimientos no son garantía de éxito.
Es por lo que cobra vital importancia el definir previamente las habilidades, destrezas y actitudes como la capacidad de esfuerzo y perseverancia en ciertas competencias requeridas para el desempeño con total garantía en un escenario productivo, con la persona como protagonista.
De ahí la importancia del departamento de Recursos Humanos en su difícil tarea de vincular personas y resultados y por tanto ser:
– Socio Estratégico de la Dirección de la empresa: ayudando a conseguir los objetivos empresariales a través del talento de las personas.
– Gestor del cambio: necesario para anticiparse a los cambios en el mercado y ser competitivos.
– Referente de Autoridad: mejorando a la dirección, proponiendo prácticas eficaces e innovadoras.
– Gestor de Procesos: diseñando, proponiendo, iniciando, desarrollando y mejorando la gestión de Recursos Humanos.
Cobra importancia, el valorar los comportamientos (observables/objetivables), deseables y exitosos, eficaces, positivos y ejemplares, ya que son los comportamientos, los elementos identificativos del modelo de competencias y las partes:
– Visibles (tangibles) de la conducta en las personas, a través de las cuales se conocen las partes.
– No visibles: talentos (intangibles) como son las actitudes habilidades, motivaciones, deseos e instintos, o sea talentos que conforman a la persona, su intensidad y su alineación con los objetivos que persigue la organización.
El modelo de competencias, mediante técnicas de observación, escucha activa, silencio, preguntas y evaluaciones en los ámbitos de la organización de la empresa, las personas y los puestos de trabajo:
– Permite ser objetivos y rigurosos, eliminando al máximo posible la subjetividad y el azar, factores faltos de profesionalidad.
– Debe de aplicarse a través de la definición de un Diccionario de Competencias propio de cada empresa donde poder evaluar a los profesionales con la definición de los perfiles de los puestos de trabajo, y a así construir de manera eficaz los perfiles de los puestos de trabajo, que permita llevar a la práctica, profesionalidad, rigor y objetividad por:
• Facilitar el compromiso del empleado para con la empresa, al saber a priori lo que se le pide, ajustándose las expectativas de las partes, por lo que se reduce la frustración.
• Contribuir al desarrollo profesional de las personas en un entorno cambiante, el cual demanda alto nivel de adaptación.
• Promocionar la toma de decisiones de forma objetiva: no por lo que uno es sino por lo que hace.
• Alinear la Gestión de Personas con la estrategia y los valores.
• Facilitar la comunicación, pues a través del Diccionario de Competencias se cuenta con un lenguaje común, conocido por todos los miembros de la organización.
con el objetivo de que los profesionales encuentren un puesto de trabajo que encaje con sus expectativas al mismo tiempo que la empresa se beneficie de las capacidades de estos, de ahí la importancia en la buena gestión de personas, al establecer objetivos comunes entre las partes.
4.-Planificar en función de diferentes intereses a determinar según la importancia/trascendencia del cliente, plazos de entrega, importe del presupuesto resultante, orden de pago anticipado a la aceptación de la oferta, recursos necesarios, entre otras, para acometer en el tiempo cada una de las situaciones que se den y prioricen, al decidir y atender la demanda de forma óptima.
5.-Gestionar/mediar en las incidencias/conflictos del cliente con el departamento que corresponda para el correcto desarrollo del día a día, que ayuden a este en la solución/respuesta y así cumplir con los compromisos adquiridos para con los clientes.
6.-Conseguir establecer con el tiempo el modelo de negocio a desarrollar en la propuesta de valor, que incluyera:
– Servicio e inmediatez/agilidad en las respuestas/actuaciones.
– Trato exquisito al cliente al hacerle partícipe en los diseños, calidades, … preestablecidas.
– Originalidad, personalización y exclusividad.
– Calidad e innovación en las soluciones.
-REQUISITOS EN LAS ACCIONES A LLEVAR A CABO PARA EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS:
Será necesario:
1.-Establecer los objetivos de venta por diferentes tareas e importes en unos plazos de tiempo, que sirvan para optimizar estas y en focalizar el esfuerzo para su consecución, debiendo ser medibles, realizables y alcanzables, realistas y siempre orientados al crecimiento y mejora de resultados, generando una remuneración variable en el personal implicado en su consecución.
Aspectos como bajos niveles de incidencias, diversificación de clientes/sectores, actividades de formación en clientes, grado de satisfacción de los clientes, … son algunos de los conceptos a tener en cuenta que complementen a la cifra y margen de ventas conseguidos por lo que deben considerarse y valorarse formando parte de los objetivos establecidos puesto que se debe de valorar la actividad junto a los resultados obtenidos y no sólo estos últimos por desmotivar resultar contraproducentes en el personal al que aplican.
2.-Investigar el mercado con el que realizar una previsión de ventas en función de las zonas, tamaño del sector: potenciales clientes, posibilidades/capacidades del personal dedicado a tareas comerciales, cifras de venta de los competidores,… Previsión que sirva de referencia a la hora de comparar los diferentes resultados conseguidos por el personal implicado y sacar conclusiones de su nivel de actividad, así como de su rendimiento obtenido, permitiendo ajustes por desviaciones producidas y no tenidas en cuenta en las dificultades encontradas, buscando la equidad entre el trabajo realizado, los resultados conseguidos y las dificultades encontradas.
Una de las funciones del departamento de ventas es realizar pronósticos y estadísticas comerciales, claves para la venta. No hacerlo puede conducir a una mayor actividad que la empresa se vea impedida a absorber por sus propias limitaciones, lo que es contraproducente al traer como consecuencia pérdidas económicas.
3.-Planificar las estrategias, para lo que será necesario:
– Conocer en detalle el valor de las soluciones por las que paga el cliente, fijar los precios a la hora de aplicarlas, para que el equipo de ventas funcione con la misma política y sea eficaz, evitando competencia dentro del mismo.
– Segmentar el mercado al cual dirigirse y trabajar.
– Determinar los canales de distribución para llegar al segmento de mercado.
4.-Recopilar información acerca de la atención que se brinda al cliente, ya que ahí se ubicarán los logros y los retos del área de ventas y de otros departamentos que interactúen con este, procurando que sea atendido perfectamente: con paciencia, perseverancia y capacidad para crear vínculos a través, de la empatía y la comunicación efectiva incluyendo el servicio postventa con ayuda de SAT si es necesario, dando así un seguimiento en toda la cadena de valor.
5.-Promoverse y promocionarse en el sector, ya sea en encuentros profesionales: networking, ferias, conferencias, congresos, …. con la finalidad de dar visibilidad.
6.-Dar seguimiento a indicadores de rendimiento una vez establecidos los objetivos, monitorizados regularmente para garantizar el rendimiento de la actividad comercial. Para ello, es importante utilizar los indicadores de rendimiento que brinden información como: número de ventas alcanzadas, generación de leads (clientes potenciales), tasa de conversión: cliente potencial a cliente, valor del ciclo de vida del cliente (cliente con/sin antigüedad), …. Indicadores que definen más y mejor los objetivos, así como detectan y anticipan posibles problemas que puedan solucionarse de manera oportuna evitando conflictos de intereses que puedan darse.
Para ello, existen diferente tipo de actuaciones, que, con muy poco coste, permiten acometer estas acciones que fundamentalmente, consisten en generar ideas y mejoras en el establecimiento con el propósito de activar y promover la venta, sin que la apatía del día a día limite su puesta en marcha. Por lo que algunas ellas están comprobadas que son muy efectivas respecto a mejorar la relación con el cliente y aumentar ventas http://system-shop.es/ caso de:
– Acciones de recomendación a los clientes de otros productos que complementen la compra que tenían prevista, incrementa la cifra de venta y agradecimiento.
– Acciones masivas de comunicación y divulgación en redes sociales para generar tráfico y ventas: desde la venta física-offline en el establecimiento a la venta online virtual.
– Amenizar y minimizar el tiempo de espera en el pago en caja con acciones de venta impulsiva mediante videos de interés, ideas, … para el cliente.
– Crear un boletín o Infonews en el que se recojan noticias, ofertas, anécdotas, datos de interés locales o de la zona de ubicación, …. enviado vía email o en mano con la finalidad de fidelizar al cliente mediante su lectura e interés por recibirlo.
– Entregar obsequios o muestras a promocionar bien por recurrencia, novedad, necesidad, … entre los clientes, incluso invitaciones para espectáculos, vales descuento para mejorar la relación con el cliente.
– La tarjeta de fidelización explicando las ventajas por descuentos y promociones.
– Encuestas a los clientes para saber cómo ven y en qué se debe de mejorar, aumentando la valoración del cliente al comprobar la inquietud por mejorar la atención prestada.
– Vale descuento para un determinado día de la semana de menor venta, para obligar al cliente a volver y aumentar la venta.
– Demostraciones de producto con el objetivo de cubrir la necesidad de visita del cliente provocando una agradable experiencia al entretener al cliente y generar diferenciación.
– Crear un vínculo difícil de romper por mejor oferta/precio de la competencia.
– Cursos de formación por efectividad y generar fidelización por trato personal y directo.
– Utilizar fechas concretas para realizar acciones: ‘Black Friday’, día del cliente, el día de la madre y el padre, ….. que crean flujo de clientes que genera interés y presencia.
– Escaparates como captación, dispuestos para generar interés mientras pasa el cliente.
– La actitud y nivel de implicación de todo el personal a la hora de marcar la diferencia.
– Disponer buena cartelería, práctica sin exceso de contenido, entendible, legible.
– Iluminación eficiente y confortable, como para que el cliente se sienta a gusto.
con el objetivo de cambiar con simplemente una acción al día, se obtendrá, resultados pues pagando lo mismo, el cliente elige donde le dan más. Por lo que:
– Se debe de dar importancia hasta al más mínimo detalle.
– Aplicar mejoras de detalles a diario facilita la consecución de todos los cambios necesarios.
– La superación debe ser un objetivo permanente y constante.
– Todo suma y hasta el más mínimo detalle, motivo por el que elaborar una relación de puntos a mejorar por cada sección y plasmarlo en un plan de acción para ponerlo en marcha.
– CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA EN EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS:
Se deberá tener en cuenta y ser consciente entre otros hándicaps de:
– La barrera de entrada que suponen las empresas competidoras competitivas en precios y prestaciones, con las que competir en personalización, conocimiento, servicio, disponibilidad e inmediatez incluso exclusividad en las actuaciones que así lo demande el mercado dentro de los aspectos más valorados por los clientes.
– El tiempo que requiere el ser conocido en las diferentes zonas objetivo en comparación con competidores asentados, para lo que realización de instalaciones referentes es buena práctica.
– El proceso de concentración empresarial con movimientos de compras y fusiones que o se estabilizan o se dará todavía una mayor concentración de la oferta.
– Las subidas de costes/tipos de interés a la hora de tomar decisiones por parte del cliente.
– La oferta proveniente de países asiáticos con copias ilegales.
– El auge de canales online instal yourself durante la pandemia y si han venido para quedarse.
– Los retrasos en entregas como consecuencia de falta de componentes, materia prima, … que puedan provocar anulaciones o incluso penalizaciones, con el sobrecoste y bajada de margen.
– Las subidas de IPC, costes de energía, combustibles, materias primas, … que impiden tomar decisiones estratégicas, rigidez en negociaciones, …. qué por sobrecostes, se reduce el margen.
– La capacidad de compra de los clientes por las subidas de IPC, costes de producción y portes.
– La situación actual y las posibles respuestas a:
¿Tensión coyuntural o cambio de escenario?. ¿Más globalización o fragmentación de la economía mundial?. ¿Fin del crecimiento o nuevas estrategias?.
para mantener las cadenas de suministro, los mercados y las ventas, se requiere evaluar la situación e innovar en la estrategia: innovación y competitividad, para hacer frente a un escenario de mercado caótico y confuso anteriormente denominado VUCA y actualmente BANI.
La tercera necesidad derivada de la organización del departamento de ventas a la hora de acometer tareas y asumir responsabilidades en la creación de los diferentes puestos con los que contar y dotar a este.
-EXTRUCTURA/PERFILES PROFESIONALES:
Toda estructura de ventas debe de estar configurada por:
1.-Gerente de ventas, establece las estrategias a través de diferentes canales, con el propósito de lograr los objetivos comerciales establecidos a una con la dirección general, a través de:
– Tener habilidades comerciales.
– Mantener la administración del área comercial.
– Contar con un alto nivel de comprensión del mercado en el que se desarrolla.
– Estar actualizado en los equipos y servicios de la empresa y hacerlo con el equipo de ventas.
para así conseguir:
– Distribuir equilibradamente la cartera de clientes.
– Encabezar los seguimientos al equipo de ventas.
– Verificar la calidad de la atención brindada a los clientes.
– Ajustar los márgenes en proyecciones realizadas.
– Incrementar las ventas.
– Establecer metas y objetivos.
– Unificar a la fuerza de ventas.
2.-Jefe de ventas, se encarga de planificar y organizar las actividades de los equipos de trabajo y evaluar los avances de los objetivos de ventas establecidos por Gerente de ventas, a través de:
– Seleccionar al personal.
– Capacitar al personal.
– Desarrollar planes estratégicos y pronósticos de venta.
– Mantener una comunicación asertiva entre todos los colaboradores.
– Evaluar los resultados por ciclos comerciales.
– Realizar los informes de ventas.
3.-Supervisor de ventas, se asegura del cumplimiento de las funciones de cada miembro comercial siendo el responsable de desempeñar una dirección comercial estratégica y efectiva y garantizar que funciones y objetivos se cumplan en tiempo y forma, delegando, a través de:
– Crear el plan táctico de ventas.
– Elaborar las proyecciones de ventas.
– Capacitar a los equipos de trabajo.
– Evaluar a los equipos de trabajo.
4.-Ejecutivo de ventas (interno/externo), se encarga de tratar y comunicar con los clientes, creando vínculos asertivos con los que facilitar la gestión comercial y fomentar la fidelización, con capacidad de persuasión, lealtad y confiabilidad a través de sus 8 funciones de:
– Investigar al cliente potencial: cómo es, como se comporta, que necesita, que compra y cuanto está, dispuesto a pagar.
– Asesorar a los clientes conociendo los equipos/soluciones sabiendo de las posibilidades de estos y las ofertas y/o promociones vigentes, vendiendo mejor al resolver todas sus dudas.
– Entender el mercado y la competencia con las opciones que el cliente tiene de los competidores informando de los beneficios propios al respecto, por lo que se informa constantemente del sector, lo que le permite saber de los intereses de los clientes.
– Representar la imagen corporativa, principal fuente de retroalimentación: feedback que se tiene directamente con el cliente al informar de las reacciones de los clientes ante los equipos.
– Planificar la estrategia de venta con vínculos de trabajo con marketing en tanto que sus opiniones y sugerencias mejoran los planes de comercialización con un software de integración que cierra el ciclo entre marketing y ventas, donde la dinámica de trabajo se vuelve más efectiva y se obtiene mejor información sobre el recorrido de los clientes.
– Captar nuevos clientes definiendo cuántos clientes debe atraer la empresa en un determinado tiempo mediante planes de captación, explorando nuevos territorios.
– Dar seguimiento a clientes y fidelizarlos, estableciendo conexiones de valor donde el cliente se valore el servicio que se ofrece, creando empatía, pasando de clientes a embajadores.
– Lograr negociaciones efectivas para con la empresa prestando atención al cliente y promoviendo la retención de clientes porque obtienen algo que no encuentra en otro lugar.
-ORGANIZACIÓN/FORMA DE FUNCIONAR:
Y el departamento de ventas, se puede organizar en 7 tipos diferentes de organización a convenir:
1.-Línea de ensamblaje donde el equipo de ventas se organiza de acuerdo con el puesto de trabajo de una persona. Los leads (clientes potenciales) se entregan entre los equipos especializados y el objetivo es moverlos dentro de estos a lo largo de las diferentes etapas del ciclo de ventas. Esta estructura se utilizar por equipos de ventas en grandes multinacionales.
2.-La isla administra a un lead (cliente potencial) desde la etapa de generación de leads (clientes potenciales) hasta que se convierte en cliente cuyo beneficio es la interacción personalizada con el cliente. Esta estructura se utiliza por equipos de ventas pequeños.
3.-La manada combina aspectos del modelo de ensamblaje y la isla. Consiste en que un grupo debe estar integrado por representantes especializados que manejan clientes a través de varias etapas de un ciclo de ventas. Lo usan grandes organizaciones comerciales, pues divide al equipo de ventas en grupos más pequeños.
4.-Estructura geográfica y territorial donde cada integrante del equipo de ventas se familiariza con un entorno geográfico específico, desarrolla una relación con las empresas locales y realiza investigaciones sobre sus competidores. Está enfocado en el rendimiento y potencial de zonas.
5.-Línea de productos de acuerdo con los equipos que la empresa vende. Para que funcione, los representantes de ventas deben especializarse en estos y sus prestaciones.
6.-Clientes y cuentas permite dominar los entresijos de trabajar con una cuenta particular, lo que da más facilidad para satisfacer necesidades específicas del cliente.
7.-Industria o vertical en empresas que manejan ventas en múltiples industrias, donde los equipos de ventas están más especializados en una industria y cuentan con mayor experiencia para comprender los matices de su entorno.
El Software de ventas de HubSpot ayuda a los equipos comerciales a cerrar más negocios. Además, favorece la relación con los clientes y permite administrar todas las tareas, actividades y pendientes en una misma plataforma. Su interfaz es muy sencillo de utilizar por lo que el equipo podrá adaptarse fácilmente.
Entre las características a encontrar en esta herramienta para el departamento de ventas están:
– Herramientas de interacción de ventas.
– Funciones de cotización, informes y análisis.
– Integración con más de 500 herramientas.
Es una herramienta que aumenta la productividad del área comercial puesto que logra que las labores de ventas sean fáciles de completar.
2.- Calendly:
Sirve para programar reuniones de forma muy rápida y fácil. Tan solo se debe sincronizar con el calendario y los clientes son los que seleccionan el día y hora de la reunión para estar en el momento justo en que los clientes pueden atender.
Se eliminan el ir y venir de cientos de correos electrónicos que lo único que provocan es el cansancio y la confusión de los clientes. Así, puede aprovechar el tiempo en vender y no solo en intentar coordinar fechas y horarios de reuniones.
LinkedIn, red profesional más grande del mundo, cuenta con más de 645 millones de usuarios en más de 200 países que goza de muchas herramientas profesionales de venta a través de LinkedIn Sales Solutions donde la prospección de ventas es más fácil. Comparte recomendaciones personalizadas de leads (clientes potenciales), cuenta con búsqueda avanzada para encontrar leads (clientes potenciales), para cada tipo de negocio y tiene un tablero donde poder medir y rastrear tus resultados.
4.-Yesware:
Los datos son uno de los elementos más importantes de toda empresa. Sin embargo, no siempre se sabe qué hacer con ellos o cómo utilizarlos sabiamente para mejorar los resultados del negocio. Yesware es una herramienta inteligente para lograr un análisis prescriptivo funcional.
Se obtiene consejos prácticos basados en datos y resultados en tiempo real para tomar medidas inmediatas y mejorar tus probabilidades de ventas exitosas. Al contar con información de valor en tiempo oportuno y saber cómo utilizarlo a tu favor, puedes ayudar a otros miembros del equipo comercial a implementar la misma estrategia y escalar sus resultados.
5.- Zoom:
La pandemia aumentó en un 148 % las reuniones virtuales, de ahí el invertir en una herramienta adecuada para mantener conversaciones de calidad, Zoom entre otras muchas, es de las más completas en cuanto a necesidades remotas. Sus características más destacadas son:
– Reuniones con video y pantalla compartida.
– Uso compartido de pantalla móvil.
– Capacidad para webinars.
– Fácil colaboración grupal.
– Video y voz HD.
– Detección dinámica de voz.
– Fácil organización y acceso a reuniones.
e impresiona su nivel de dinamismo y profesionalidad, pero es completamente real. Buena opción para departamentos de ventas que requieren de una herramienta completa para reuniones internas o con clientes.
6.-Proposify:
Actualmente ya no es suficiente con enviar una propuesta hecha en una hoja en blanco de Word. Es una carta de presentación profesional para el cliente y la percepción que tenga de ella influirá mucho en su decisión de cerrar o no el trato con la empresa. Algunas de sus características son:
– Acceso a una gran biblioteca de plantillas.
– Interfaz de edición de arrastrar y soltar.
– Vista previa de propuesta.
– Uso de firmas electrónicas.
– Seguimiento de todo el canal de ventas.
Además, se puede obtener métricas que ayuden a medir el rendimiento de la propuesta. Acercarse al equipo, conocer sus capacidades y limitaciones y, sobre todo, lo que le apasiona. Por medio de la comprensión de las funciones del departamento de ventas, se aprende más sobre la empresa.
-PERFIL EJECUTIVO DE VENTAS y GERENTE DE VENTAS:
Account Manager: Ejecutivo de cuentas:
Key Account Manager: KAM: Ejecutivo de cuentas clave:
¿Qué es un Account Manager?
El Account Manager o Ejecutivo de Cuentas, es el responsable de administrar y gestionar las cuentas de los clientes y mantener una excelente relación con estos para mantenerlos satisfechos y optimizar el rendimiento de la empresa además de comprometida con la empresa.
¿Cuáles son las funciones de un Account Manager?
Para mejorar la relación entre el cliente y la empresa debe:
Manejar la información y tendencias
Para lo que necesita datos sobre:
Los players de la competencia: para saber qué es lo que los competidores ofrecen a los clientes.
Las necesidades del cliente: qué es lo que hacer para satisfacerle mejor y cumplir expectativas.
Las tendencias: como para aprovechar nuevas oportunidades que puedan surgir.
Optimizar las relaciones
Manteniendo una excelente relación con los clientes principalmente, transmitiéndoles la confianza y el soporte que necesitan.
Gestionar del negocio
Conociendo el negocio en su totalidad y con la autonomía suficiente como para confeccionar ofertas y poderle ofrecer al cliente lo que realmente necesita evitando perjuicios.
Manejar del equipo
Trabajando en equipo y en sincronía si no es posible de forma individual manejar una cuenta par que el cliente se sienta totalmente amparado, mediante una comunicación integrada.
Gestionar la estrategia
Unica y personalizada para cada uno de los clientes.
Diferencias entre un Account Manager y un Key Account Manager: KAM:
La dedicación del KAM a las cuentas importantes debe ser total, no solo para mantener los rendimientos sino también para aumentarlos.
Es por lo que el KAM se encarga solamente de las cuentas más importantes de la empresa que traen mayores rendimientos, por lo que solo se encargará de un número reducido de cuentas que variará, según la dinámica de la empresa y su forma de trabajo.
En algunos casos, dependiendo del volumen de transacciones y de la dimensión de la empresa, un KAM no es suficiente para atender a un cliente por lo que el KAM es el responsable por dirigir al equipo responsable para ello.
El KAM debe interactuar con otros sectores de la empresa para conseguir la plena satisfacción del cliente.
El Account Manager, sin embargo, se encarga de mayor número de clientes, de ahí la diferencia.
¿Qué relación existe entre los Account Managers y la transformación digital?
En toda empresa se requiere de un profesional responsable de administrar las cuentas y mantener una excelente relación con los clientes. Una persona que se comprometa con el objetivo de la empresa.
Con la transformación digital, el proceso del consumo ha tomado mayores dimensiones: venta omnicanal (por varios canales). El acceso a la información y las exigencias de clientes para satisfacer sus necesidades, por tanto, aumentan.
La competencia crece por la mayor dimensión en el proceso de consumo, en el que participan cada vez más, grandes y pequeñas empresas que por lo que la transformación digital, permite que ambos tipos de empresas, disputen clientes importantes, democratizando así el mercado.
Es por lo que en conclusión a todo lo anterior, los Account Managers, permiten que empresas de diversas dimensiones puedan alcanzar un segmento en el mercado, suficiente como para crecer y permanecer en el mercado.
Sales Manager: Gerente de ventas:
¿Qué es un Gerente de ventas?
Un Sales Manager o Gestor de Ventas, no es un vendedor, ni tampoco un comercial/técnico comercial pues además de tener competencias en venta, establece estrategias de crecimiento con el resto de departamentos, con el fin de conseguir los objetivos establecidos.
¿Cuáles son las funciones de un Gerente de ventas?
Definir y desarrollar la estrategia comercial para generar demanda con la que medir los resultados
Analizar los movimientos del mercado: canales de venta y competidores, existentes y nuevos, identificando oportunidades de mejora al respecto
Captar nuevos clientes potenciales con los que cerrar contratos y ventas como para fidelizarlos, optimizando los beneficios para la empresa
Coordinar las tareas de los clientes ya existentes
Definir la metodología a seguir para cada canal impulsando las ventas:
– Expandiendo la base de clientes.
– Administrando las operaciones comerciales.
Para ello,
Utiliza técnicas comerciales que impulsan las ventas
además de:
Dirigir y liderar el departamento comercial informando, motivando y cohesionando al equipo de ventas
Fijar los objetivos de ventas elaborando presupuestos y previsiones venta
Supervisar y seguir los objetivos de venta para garantizar su cumplimiento